La plate-forme de Dynasty est utilisée par plus de 200 conseillers de 47 entreprises avec des actifs clients de 50 milliards de dollars. Dans une vaste interview, Penney décrit son parcours d’une enfance pauvre de la Nouvelle-Angleterre à son succès à Wall Street. Il parle de la façon dont Dynasty prend une page du manuel de marketing d’Intel et a une prédiction provocatrice sur le plus grand changement durable de la pandémie.
Q: Comment votre éducation dans les années 1980 a-t-elle influencé votre entrée dans le secteur de la gestion de patrimoine?
R: J’ai grandi dans un petit village de pêcheurs appelé Eastport, dans le Maine. J’ai été élevé par mon beau-grand-père, Clarence Townsend, et j’ai eu des débuts très modestes: Nous étions en fait sans abri pendant quelques années quand j’avais 11 et 12 ans, et vivions avec divers voisins.
J’ai toujours été doué en mathématiques et fasciné par les chiffres, et j’ai toujours voulu comprendre comment fonctionnait l’économie. J’ai passé du temps à la bibliothèque locale à lire des livres sur la finance. Il y avait aussi un certain nombre de personnes qui avaient du succès dans les affaires et qui avaient des résidences d’été dans la région qui m’apportaient de vieux exemplaires de publications et de livres financiers. J’ai tout lu. Et mon beau-grand-père, qui n’avait lui-même qu’une éducation de cinquième année, se concentrait vraiment sur l’éducation pour moi. Je n’ai jamais manqué une journée d’école de la maternelle à la 12e année, ce qui était en grande partie dû à mon grand-père.
Je suis allé au Bates College, à Lewiston, dans le Maine, en partie pour pouvoir lui rendre visite, et je suis content de l’avoir fait car deux jours avant mon diplôme, il est mort dans mes bras. Il était très malade et il me l’a caché, car il avait peur que j’abandonne l’école et que je vienne m’occuper de lui. Mon diplôme de l’université signifiait tout pour lui. Bates m’a donné mon diplôme tôt, et je le lui ai donné le jour où il est passé.
Q: Comment avez-vous mis le pied dans la porte de Wall Street?
A: J’étais majeure en économie et j’ai fondé le club d’économie de Bates en partenariat avec Ed Swenson, mon colocataire à l’université, qui est l’un des cofondateurs de Dynasty. Après l’obtention du diplôme, j’ai acheté un costume, 13 $ à l’Armée du Salut, parce que je travaillais et envoyais de l’argent à la maison à mon grand-père. J’avais fait un stage de ma première année au bureau de Smith Barney à Portland, dans le Maine, et j’ai essentiellement échangé le travail de cet été contre une entrevue à New York. Je suis monté dans un bus, et c’était la première fois que je voyais une porte tournante, un escalator ou un ascenseur important.
Ils m’ont demandé de revenir pour une deuxième série d’interviews et j’ai dit: « Vous n’avez aucune idée de ce que j’ai vécu pour arriver ici. » Quand ils ont payé mon vol pour revenir la semaine suivante pour une entrevue, c’était la première fois que je volais.
Q: Vous avez obtenu le poste et avez rapidement progressé, devenant directeur avant l’âge de 30 ans et faisant des ventes nationales chez Smith Barney et plus tard Citigroup. Début 2008, vous avez quitté Citi pour former Dynasty. Pourquoi?
R : Chez Smith Barney, nous avions construit une plate-forme robuste pour les 250 conseillers en gestion de patrimoine privés. Il y a quinze ans, ce type d’ensemble de capacités et de plate-forme haut de gamme n’existait pas dans l’espace RIA.
Je voulais apporter ce que j’avais appris dans la construction de plates-formes à l’espace indépendant. Cela me permettrait de réaliser mon rêve d’être entrepreneur. Dynasty a construit la première plate-forme haut de gamme intégrée pour les conseillers sophistiqués au service des clients à valeur nette élevée.
Q: Qu’est-ce que votre balance permet à Dynasty de faire qu’elle ne pouvait pas faire dans les premiers jours?
A: La taille et l’échelle de Dynasty et de notre réseau de conseillers peuvent créer des processus compétitifs qui réduisent les coûts des prêts, des gestionnaires d’actifs tiers, des coûts transactionnels, etc. Si vous êtes client de l’une des entreprises Dynasty, vous avez 50 milliards de dollars de pouvoir d’achat derrière vous. Lorsque l’un de ces conseillers utilise notre plateforme en votre nom pour obtenir un prêt, ou pour accéder à un produit de gestion d’actifs, ou quoi que ce soit, il a 50 milliards de dollars derrière lui.
Q : Qu’est-ce qui distingue Dynasty des plateformes de services rivales pour les conseillers indépendants ?
A: Si vous comparez le mouvement de l’indépendance à la ruée vers l’or, nous voulions être Levi Strauss: Nous voulions offrir l’expérience intégrée pour ces mineurs — les jeans, les haches, les chapeaux, les cartes, les pelles. Nous ne voulions pas posséder les mineurs. Nous avons estimé que chaque fois que vous prenez un entrepreneur et le transformez en employé, de mauvaises choses se produisent. La grande majorité des capitaux propres des REIR que nous desservons appartiennent aux REIR eux-mêmes. La principale distinction est que nous travaillons pour le conseiller, le conseiller ne travaille pas pour nous.
Q : Quelle est la plage de taille idéale d’un client Dynasty ?
R: Il y a moins une taille idéale et plus un type de client idéal: quelqu’un qui veut un partenaire pour l’aider à grandir et à évoluer. Si un conseiller souhaite créer une entreprise, nous pouvons vous aider. Si un conseiller souhaite rejoindre une entreprise ou vendre son entreprise au sein du réseau Dynasty, nous pouvons vous aider. Si un conseiller souhaite s’affilier via un modèle 1099, nous pouvons vous aider.
Q : L’année dernière, vous avez déménagé l’entreprise de New York à St. Petersburg, en Floride, en partie pour faire des économies. Comment cela a-t-il fonctionné?
A: Je trouve que les entreprises les mieux gérées sont celles qui font les choses difficiles lorsque les temps sont vraiment bons, pour se mettre en position de gagner de manière disproportionnée lorsque les temps ne sont pas aussi bons. Nous avons terminé le déménagement au troisième trimestre de l’année dernière. Les gens avaient déménagé de New York, nous embauchions des gens et ça se passait très bien. Et puis nous avons eu l’arrêt qui s’est produit avec Covid à la fin du premier trimestre. Notre capacité à pivoter, avec une infrastructure à moindre coût, alors que les revenus étaient globalement en baisse pour tout le monde, nous a donné un exemple rapide de la raison pour laquelle c’était la bonne chose pour l’entreprise. Du deuxième trimestre de l’année dernière à la fin du premier trimestre de cette année, nous avons embauché, je dirais, près de 40 nouvelles personnes à St. Pete.
Q: Parlons de la pandémie: Quels ont été les principaux points de douleur pour les entreprises RIA affiliées à vous?
R: Les plus grands continuent de diriger et de garder leurs cultures uniques intactes. Comment garder l’équipe unie quand tout le monde est à distance, quand tout le monde est occupé à travailler sur sa tâche? Et comment embauchons-nous de nouvelles personnes? Comment orienter, former et développer de nouvelles personnes, les ancrer dans notre culture, alors que tout ce que nous faisons est éloigné?
Nous avons travaillé avec eux pour créer un tas d’événements qui leur permettent de voir les différents côtés de leurs membres clés, en particulier les nouveaux. Par exemple, nous avons organisé un événement culinaire (par visioconférence) avec le chef Marc Forgione où nous avons permis à chacun d’obtenir les ingrédients à la maison avec sa famille, et nous avons tous cuisiné avec le chef Forgione dans sa cuisine personnelle.
Ce qui a également été très utile pour la question du leadership en cette période unique, c’est un portail que j’ai mis en place pour permettre à tous les PDG de notre communauté d’interagir en privé. L’engagement est élevé; les conseillers vont et viennent avec des problèmes liés au personnel ou des problèmes liés aux clients. Je trouve vraiment que les meilleurs conseillers veulent être indépendants, mais pas seuls.
Q : Également lié à la pandémie : Dynasty a contracté un prêt en PPP, tout comme un certain nombre de RIR que vous soutenez. Que pensez-vous des critiques, en grande partie de l’industrie, des conseillers qui ont contracté les prêts? De plus, envisagez-vous de rembourser votre prêt?
R: À l’époque, le marché était en baisse de 30% et nous étions confrontés à un moment tout à fait unique avec des crises financières et sanitaires potentielles à la fois. De nombreux entrepreneurs et entreprises étaient préoccupés par la protection de leurs employés, et les prêts en PPP procuraient aux gens une petite tranquillité d’esprit qu’ils n’avaient pas à prendre de décisions difficiles en matière de dotation en personnel à ce moment-là. Si vous n’avez pas de conversation ou si vous ne réfléchissez pas à l’impact à long terme, si cela continue sur votre paie et votre capacité à garder des employés, alors je pense que vous êtes fou.
Nous avons examiné le programme de près, consulté de nombreux experts, discuté avec nos clients et avons décidé que, pour le bénéfice de nos employés, cela avait du sens pour nous. Nous avons utilisé le prêt exclusivement pour la paie des employés. Nous payons les intérêts sur le prêt et nous surveillerons l’environnement jusqu’à la fin de l’année, lorsque nous prendrons une décision sur ce qu’il faut faire. Que vous demandiez le pardon est une conversation complètement séparée parce que nous ne savons pas à quoi ressemblera l’avenir.
Je pense que la plupart des clients, franchement, disaient aux conseillers que nous soutenons que vous l’avez pris. Je ne sais pas comment vous pouvez vous asseoir et faire honte aux gens d’avoir pris ces décisions, et je pense juste qu’il est regrettable que les gens de l’industrie aient fait cela.
Q: Sinon, comment voyez-vous l’industrie changer à la suite de la pandémie?
A: Je pense que le plus grand changement dans la gestion de patrimoine qui viendra probablement de ce que nous vivons tous en ce moment est l’importance, ou l’absence de celle-ci, de l’immobilier.
Si vous y repensez il y a 20 ans, c’était tous de grands bureaux en acajou. Il fallait faire preuve de force pour attirer des clients. Ça a été complètement chamboulé. Nous avons maintenant des clients qui, je pense, deviendront complètement virtuels une fois leurs baux terminés. Le plus gros coût fixe pour un RIA est le talent, et le second est l’immobilier. Au minimum, je pense que les entreprises vont réduire leur empreinte. Je pense aussi que cela va amener plus de conseillers filaires à devenir indépendants. L’une des plus grandes valeurs que les conseillers obtiennent d’une filature est la gestion de l’immobilier.
Q: Vous avez une stratégie de marque à long terme dirigée par un ancien dirigeant de Google. Dites-nous plus.
R: J’ai embauché Gordy Abel il y a environ quatre ans. Il a construit pour nous une architecture de marque de cinq ans qui se dirige vers ce point où Dynasty devient le sceau d’approbation du Bon entretien ménager pour des conseils indépendants. Les clients de nos conseillers aiment getting obtenir toute la puissance de feu d’une entreprise beaucoup plus grande avec le service personnalisé local qu’ils attendent de leur conseiller.
Du point de vue du consommateur, il devient de plus en plus difficile de faire la différence entre ce conseiller et ce conseiller lorsqu’ils se disent tous fiduciaires et indépendants. Nous avons commencé à voir de plus en plus de conseillers sur notre plateforme se pencher davantage sur la marque Dynasty dans le cadre d’un jeu de marketing des ingrédients. Intel est un exemple (de marketing de composants), où l’appareil est légèrement amélioré car il a une puce Intel à l’intérieur.
Les conseillers de notre plateforme parlent maintenant de leur marque propulsée par Dynasty. Donc, pour trouver un conseiller qui vous donne des conseils distincts de l’endroit où les produits sont fabriqués et vendus, recherchez-en un qui est alimenté par Dynasty. Et voici toutes les raisons pour lesquelles vous voudriez travailler avec ce conseiller — ils ont un soutien pour offrir une meilleure conformité, obtenir de meilleurs prix, une meilleure échelle, une meilleure technologie intégrée, un meilleur accès aux produits et une meilleure tarification des produits. Je pense que plus nous réussirons avec cela, plus cela aidera nos conseillers à se différencier sur le marché.
Q: À quelle vitesse vous attendez-vous à ce que la consolidation se poursuive dans l’industrie, et comment cela affectera-t-il les clients finaux?
R: Je pense que cela va continuer à un rythme rapide. Vous le voyez avec les dépositaires, les fournisseurs de services de middle-office et les entreprises de conseil sur le front-end. L’échelle permettra d’investir davantage, de développer la marque, d’acquérir des talents, d’améliorer la technologie, etc. Dans un contexte de resserrement des marges, la démographie macroéconomique de l’entreprise continuera de stimuler la consolidation.
Cela devrait profiter aux clients dans la mesure où les entreprises qui les desservent pourront investir dans une meilleure technologie de reporting, dans des applications portatives, dans la formation de leurs employés qui les assistent et les conseillent. Cela permettra à leurs activités de conseil de croître et d’être plus fortes, et, en fin de compte, de continuer à favoriser l’accès à davantage de produits et de services dans l’industrie avec plus de pouvoir de tarification qui devrait profiter aux clients.
Q: Merci, Shirl.