La piattaforma di Dynasty è utilizzata da più di 200 consulenti in 47 aziende con assets 50 miliardi di asset dei clienti. In un’intervista ad ampio raggio, Penney descrive il suo viaggio da un’infanzia impoverita del New England al suo successo a Wall Street. Parla di come Dynasty sta prendendo una pagina dal playbook di marketing di Intel, e ha una previsione provocatoria sul più grande cambiamento duraturo dalla pandemia.
Q: In che modo la tua educazione negli 1980 ha influenzato il modo in cui sei entrato nel business della gestione patrimoniale?
A: Sono cresciuto in un piccolo villaggio di pescatori chiamato Eastport, Maine. Sono stato cresciuto dal mio patrigno, Clarence Townsend, e ha avuto un inizio molto modesto: Siamo stati in realtà senza casa per un paio di anni, quando ero 11 e 12, e vissuto con vari vicini.
Sono sempre stato bravo in matematica e affascinato dai numeri, e ho sempre voluto capire come funzionava l’economia. Ho passato del tempo alla biblioteca locale a leggere libri sulla finanza. C’erano anche un certo numero di persone che avevano successo negli affari e avevano case estive nella zona che mi avrebbe portato vecchie copie di pubblicazioni e libri finanziari. Ho letto tutto. E il mio bisnonno, che aveva solo un’istruzione di quinta elementare, aveva una vera attenzione all’educazione per me. Non ho mai perso un giorno di scuola da K a 12, che era in gran parte a causa di mio nonno.
Sono andato al Bates College, a Lewiston, nel Maine, in parte per poterlo visitare, e sono contento di averlo fatto perché due giorni prima di diplomarmi è morto tra le mie braccia. Era molto malato e me l’ha nascosto, perché aveva paura che lasciassi la scuola e venissi a prendermi cura di lui. La mia laurea al college significava tutto per lui. Bates mi ha dato il diploma in anticipo, e gliel’ho dato il giorno in cui e ‘ morto.
D: Come hai fatto a mettere il piede nella porta di Wall Street?
A: Ero un importante economia, e ha iniziato il club di economia a Bates in collaborazione con Ed Swenson, il mio compagno di stanza del college, che è uno dei co-fondatori di Dynasty. Dopo la laurea ho comprato un vestito, $13 presso l’Esercito della Salvezza, perché avevo lavorato e l’invio di denaro a casa di mio nonno. Avevo internato il mio primo anno presso l’ufficio Smith Barney a Portland, nel Maine, e fondamentalmente ho scambiato il lavoro di quell’estate per un colloquio a New York. Ho guidato un autobus, ed era la prima volta che avevo visto una porta girevole, una scala mobile o stato su un ascensore significativo.
Mi hanno chiesto di tornare per un secondo ciclo di interviste e ho detto: “Non hai idea di cosa ho passato per arrivare qui.”Quando hanno pagato per il mio volo per tornare la settimana successiva per un colloquio, era la prima volta che avevo volato.
D: Hai ottenuto il lavoro e sei cresciuto rapidamente, diventando un direttore prima dei 30 anni e facendo vendite nazionali presso Smith Barney e in seguito Citigroup . All’inizio del 2008, hai lasciato Citi per formare Dynasty. Perché?
R: A Smith Barney, avevamo costruito una solida piattaforma per i consulenti di gestione patrimoniale privati 250. Quindici anni fa, questo tipo di set di funzionalità e piattaforma di fascia alta non esisteva nello spazio RIA.
Volevo portare ciò che avevo imparato nella costruzione di piattaforme nello spazio indipendente. Così facendo mi permetterebbe di realizzare il mio sogno di essere un imprenditore. Dynasty ha costruito la prima piattaforma di fascia alta integrata per consulenti sofisticati che servono clienti con un patrimonio netto ultraelevato.
Q: Che cosa la vostra scala permette Dynasty di fare che non poteva nei primi giorni?
A: Le dimensioni e la scala di Dynasty e la nostra rete di consulenti possono creare processi competitivi che riducono i costi su prestiti, gestori patrimoniali di terze parti, costi transazionali, ecc. Se sei un cliente di uno degli studi Dynasty, hai 5 50 miliardi di potere d’acquisto alle spalle. Quando uno di questi consulenti esce per tuo conto sfruttando la nostra piattaforma per ottenere un prestito, o per ottenere l’accesso a un prodotto di gestione patrimoniale, o qualunque cosa possa essere, hanno $50 miliardi dietro di loro.
D: Cosa distingue Dynasty dalle piattaforme di servizi rivali per consulenti indipendenti?
A: Se paragonate il movimento all’indipendenza alla Corsa all’oro, volevamo essere Levi Strauss: volevamo fornire l’esperienza integrata per quei minatori — i blue jeans, le asce, i cappelli, le mappe, le pale. Non volevamo possedere i minatori. Abbiamo sentito che ogni volta che prendi un imprenditore e li trasformi in un dipendente, accadono cose brutte. La stragrande maggioranza del patrimonio netto delle RIA che serviamo è di proprietà delle RIA stesse. La distinzione chiave è che lavoriamo per il consulente, il consulente non funziona per noi.
D: Qual è la gamma di dimensioni ideale di un cliente Dynasty?
A: C’è meno di una dimensione ideale e più di un tipo ideale di cliente: qualcuno che vuole un partner per aiutarli a crescere e scalare. Se un consulente vuole avviare una società, possiamo aiutare. Se un consulente vuole unirsi a una società o vendere la loro azienda all’interno della rete Dynasty, possiamo aiutare. Se un consulente vuole affiliarsi tramite un modello 1099, possiamo aiutare.
D: Hai spostato l’attività l’anno scorso a St. Petersburg, Florida, da New York, in parte per risparmiare sui costi. Come ha funzionato?
A: Trovo che le aziende meglio gestite siano quelle che fanno le cose difficili quando i tempi sono veramente buoni, per mettersi in grado di vincere in modo sproporzionato quando i tempi non sono così buoni. Abbiamo finito la mossa nel terzo trimestre dello scorso anno. La gente si era trasferita da New York, stavamo assumendo persone e stava andando alla grande. E poi abbiamo avuto l’arresto che è successo con Covid alla fine del primo trimestre. La nostra capacità di ruotare, con un’infrastruttura a basso costo, quando i ricavi erano giù su tutta la linea per tutti, ci ha dato un rapido esempio del perché questa era la cosa giusta per il business. Dal secondo trimestre dello scorso anno fino alla fine del primo trimestre di quest’anno, abbiamo assunto, direi, quasi 40 nuove persone a St. Pete.
D: Parliamo della pandemia: quali sono stati i maggiori punti dolenti per le aziende RIA affiliate a te?
A: Il più grande ha continuato a guidare e mantenere le loro culture uniche strettamente intatte. Come facciamo a tenere insieme la squadra quando tutti sono a distanza, quando tutti sono impegnati a lavorare sul loro compito? E come assumiamo nuove persone? Come orientiamo, addestriamo e sviluppiamo nuove persone, le facciamo radicare nella nostra cultura, quando tutto ciò che stiamo facendo è remoto?
Abbiamo lavorato con loro per creare una serie di eventi che consentono loro di vedere diversi lati dei loro membri chiave, specialmente quelli nuovi. Ad esempio, abbiamo fatto un evento di cucina (in videoconferenza) con lo chef Marc Forgione dove abbiamo permesso a tutti di ottenere gli ingredienti a casa con le loro famiglie, e abbiamo cucinato tutti insieme con lo chef Forgione nella sua cucina personale.
Ciò che è stato davvero utile per la questione della leadership in questo momento unico è un portale che ho messo insieme per tutti i CEO della nostra comunità per interagire privatamente. L’impegno è alto; i consulenti stanno andando avanti e indietro con problemi relativi al personale o problemi relativi al cliente. Trovo davvero che i migliori consulenti vogliono essere indipendenti, ma non da soli.
D: Anche in relazione alla pandemia: Dynasty ha preso un prestito PPP, così come un certo numero di RIA che sostenete. Cosa ne pensi delle critiche, in gran parte dall’interno del settore, dei consulenti che hanno preso i prestiti? Inoltre, avete intenzione di rimborsare il prestito?
R: All’epoca, il mercato era in calo del 30% e stavamo affrontando un momento molto particolare con potenziali crisi finanziarie e sanitarie allo stesso tempo. Molti imprenditori e le imprese erano preoccupati per proteggere i loro dipendenti, e i prestiti PPP fornito persone con un po ‘ di pace della mente che non hanno dovuto prendere decisioni difficili sul personale in quel momento. Se non stai avendo qualche conversazione, o pensando a quale potrebbe essere l’impatto a lungo termine, se questo continua al tuo libro paga e alla tua capacità di mantenere le persone impiegate, allora penso che tu sia pazzo.
Abbiamo esaminato attentamente il programma, consultato numerosi esperti, parlato con i nostri clienti e abbiamo deciso per il beneficio dei nostri dipendenti che aveva senso per noi. Abbiamo usato il prestito esclusivamente per il libro paga dei dipendenti. Stiamo pagando gli interessi sul prestito e monitoreremo l’ambiente fino a fine anno, quando prenderemo una decisione su cosa fare. Se si applica per il perdono è una conversazione completamente separata perché non sappiamo come sarà il futuro.
Penso che la maggior parte dei clienti, francamente, stava dicendo ai consulenti che sosteniamo che l’hai preso. Non capisco come puoi sederti e vergognare le persone per aver preso quelle decisioni, e penso solo che sia un peccato che le persone del settore lo abbiano fatto.
D: In quale altro modo vede il settore cambiare a seguito della pandemia?
A: Penso che il più grande cambiamento alla gestione patrimoniale che probabilmente verrà da quello che stiamo tutti vivendo in questo momento è l’importanza, o la sua mancanza, del settore immobiliare.
Se si pensa di nuovo 20 anni fa, era tutto grandi uffici mogano. Dovevi mostrare la forza per attirare i clienti. E ‘ stato completamente capovolto. Abbiamo alcuni clienti ora che penso che andrà completamente virtuale una volta che i loro contratti di locazione sono in su. Il più grande costo fisso per un RIA è il talento, e il secondo è immobiliare. Come minimo, penso che le aziende stanno andando a diminuire la loro impronta. Penso anche che farà sì che più consulenti wirehouse diventino indipendenti. Uno dei più grandi valori consulenti ottenere da una wirehouse è la gestione del settore immobiliare.
D: Hai una strategia di branding a lungo termine guidata da un ex dirigente di Google. Dicci di più.
A: Ho assunto Gordy Abel circa quattro anni fa. Ha costruito un’architettura di marca quinquennale per noi che si dirige verso quel punto in cui Dynasty diventa il sigillo di approvazione per la consulenza indipendente. Ai clienti dei nostri consulenti piace … ottenere tutta la potenza di fuoco di un’azienda molto più grande con il servizio personalizzato locale che vogliono dal loro consulente.
Dal punto di vista del consumatore, sta diventando sempre più difficile distinguere tra questo consulente e quel consulente quando tutti dicono di essere fiduciari e indipendenti. Abbiamo iniziato a vedere più consulenti sulla nostra piattaforma appoggiarsi di più al marchio Dynasty come parte di un gioco di marketing degli ingredienti. Intel è un esempio (di marketing dei componenti), in cui il dispositivo è reso leggermente migliore perché ha un chip Intel all’interno.
I consulenti sulla nostra piattaforma stanno ora parlando del loro marchio alimentato da Dynasty. Quindi, per trovare un consulente che ti dà consigli separati da dove i prodotti sono fabbricati e venduti, quindi cercare uno che è alimentato da Dynasty. E qui ci sono tutti i motivi per cui vorresti lavorare con quel consulente: hanno il supporto per fornire una migliore conformità, per ottenere prezzi migliori, una migliore scala, una migliore tecnologia integrata, un migliore accesso ai prodotti e prezzi migliori sui prodotti. Penso che più abbiamo successo, più aiuterà i nostri consulenti a differenziarsi sul mercato.
D: Quanto velocemente si prevede di procedere al consolidamento nel settore e in che modo influirà sui clienti finali?
A: Penso che continuerà ad un ritmo veloce. Lo vedi con i custodi, con i fornitori di servizi di middle office e con le aziende di consulenza sul front-end. La scala fornirà più investimenti, sviluppo del marchio, acquisizione di talenti, miglioramento tecnologico, ecc. In un contesto di margini in contrazione, i dati macro demografici del business continueranno a guidare il consolidamento.
Dovrebbe beneficiare i clienti in quanto le aziende che li servono saranno in grado di investire in una migliore tecnologia nel reporting, nelle app portatili, nella formazione delle loro persone che li assistono e li consigliano. Consentirà alle loro attività di consulenza di crescere ed essere più forti e, in definitiva, continuerà a guidare l’accesso a più prodotti e servizi in tutto il settore con un maggiore potere di prezzo che dovrebbe avvantaggiare i clienti.
D: Grazie, Shirl.