La plataforma de Dynasty es utilizada por más de 200 asesores en 47 firmas con assets 50 mil millones en activos de clientes. En una amplia entrevista, Penney describe su viaje desde una infancia empobrecida en Nueva Inglaterra hasta su éxito en Wall Street. Habla de cómo Dynasty está tomando una página del libro de jugadas de marketing de Intel, y tiene una predicción provocativa sobre el mayor cambio duradero de la pandemia.
Q: ¿Cómo influyó su educación en la década de 1980 en la forma en que entró en el negocio de gestión de patrimonio?
R: Crecí en un pequeño pueblo de pescadores llamado Eastport, Maine. Fui criada por mi abuelo, Clarence Townsend, y tuve comienzos muy modestos: en realidad, estuvimos sin hogar durante un par de años cuando tenía 11 y 12 años, y viví con varios vecinos.
Siempre fui bueno en matemáticas y me fascinaron los números, y siempre quise entender cómo funcionaba la economía. Pasé tiempo en la biblioteca local leyendo libros sobre finanzas. También había un número de personas que tenían éxito en los negocios y tenían casas de verano en la zona que me traían copias antiguas de publicaciones financieras y libros. Lo leí todo. Y mi abuelo, que solo tenía una educación de quinto grado, tenía un enfoque real en la educación para mí. Nunca falté un día de escuela de K a 12, que fue en gran parte debido a mi abuelo.
Fui a Bates College, en Lewiston, Maine, en parte para poder visitarlo, y me alegro de haberlo hecho porque dos días antes de graduarme de la universidad murió en mis brazos. Estaba muy enfermo y me lo ocultó, ya que temía que abandonara la escuela y lo cuidara. Mi graduación de la universidad significaba todo para él. Bates me dio mi diploma temprano, y se lo di el día que murió.
P: ¿Cómo pusiste el pie en la puerta de Wall Street?
A: Estudié economía y comencé el club de economía en Bates en asociación con Ed Swenson, mi compañero de cuarto en la universidad, que es uno de los cofundadores de Dynasty. Después de graduarme, compré un traje de suit 13 en el Ejército de Salvación, porque había estado trabajando y enviando dinero a casa a mi abuelo. Había hecho una pasantía en mi tercer año en la oficina de Smith Barney en Portland, Maine, y básicamente cambié el trabajo de ese verano por una entrevista en Nueva York. Viajé en autobús, y era la primera vez que veía una puerta giratoria, una escalera mecánica o estaba en un ascensor importante.
Me pidieron que volviera para una segunda ronda de entrevistas y les dije: «No tienen idea de lo que pasé para llegar aquí.»Cuando pagaron para mi vuelo para volver a la semana siguiente para una entrevista, era la primera vez que había volado.
P: Conseguiste el trabajo y subiste rápidamente, te convertiste en director antes de los 30 años y realizaste ventas nacionales en Smith Barney y más tarde en Citigroup . A principios de 2008, dejaste Citi para formar Dynasty. ¿Por qué?
R: En Smith Barney, habíamos construido una plataforma sólida para los 250 asesores de gestión de patrimonio privado. Hace quince años, este tipo de conjunto de capacidades y plataforma de gama alta no existía en el espacio de RIA.
Quería llevar lo que había aprendido en la construcción de plataformas al espacio independiente. Hacerlo me permitiría cumplir mi sueño de ser empresario. Dynasty construyó la primera plataforma integrada de gama alta para asesores sofisticados que prestan servicios a clientes con un patrimonio neto ultraalto.
P: ¿Qué le permite su balanza a Dynasty hacer que no podía en los primeros días?
A: El tamaño y la escala de Dynasty y nuestra red de asesores pueden crear procesos competitivos que reducen los costos de préstamos, administradores de activos de terceros, costos transaccionales, etc. Si eres cliente de una de las firmas de la Dinastía, tienes 50 mil millones de dólares de poder adquisitivo detrás de ti. Cuando uno de esos asesores sale en su nombre aprovechando nuestra plataforma para obtener un préstamo, o para obtener acceso a un producto de gestión de activos, o lo que sea, tienen behind 50 mil millones detrás de ellos.
P: ¿Qué distingue a Dynasty de las plataformas de servicios rivales para asesores independientes?
A: Si comparamos el movimiento de la independencia con la Fiebre del Oro, queríamos ser Levi Strauss: queríamos proporcionar la experiencia integrada para esos mineros: los vaqueros azules, las hachas de pico, los sombreros, los mapas, las palas. No queríamos ser dueños de los mineros. Sentimos que cada vez que tomas a un empresario y lo conviertes en un empleado, suceden cosas malas. La gran mayoría del capital de los RIA a los que prestamos servicio es propiedad de los propios RIA. La distinción clave es que trabajamos para el asesor, el asesor no trabaja para nosotros.
P: ¿Cuál es el rango de tamaño ideal de un cliente de Dynasty?
A: Hay menos de un tamaño ideal y más de un tipo ideal de cliente: alguien que quiere un socio para ayudarlo a crecer y escalar. Si un asesor quiere iniciar una empresa, podemos ayudar. Si un asesor quiere unirse a una empresa o vender su empresa dentro de la Red de Dynasty, podemos ayudarlo. Si un asesor quiere afiliarse a través de un modelo 1099, podemos ayudarlo.
P: El año pasado trasladó el negocio a San Petersburgo, Florida, desde Nueva York, en parte para ahorrar costos. ¿Cómo ha funcionado?
A: Encuentro que las empresas mejor administradas son las que hacen las cosas difíciles cuando los tiempos son realmente buenos, para ponerse en una posición para ganar desproporcionadamente cuando los tiempos no son tan buenos. Terminamos la mudanza en el tercer trimestre del año pasado. La gente se había mudado de Nueva York, estábamos contratando gente y todo iba genial. Y luego tuvimos el cierre que ocurrió con la Covid al final del primer trimestre. Nuestra capacidad de pivotar, con una infraestructura de menor costo, cuando los ingresos se redujeron en todos los ámbitos para todos, nos dio un ejemplo rápido de por qué esto era lo correcto para el negocio. Desde el segundo trimestre del año pasado hasta finales del primer trimestre de este año, contratamos, diría yo, a casi 40 personas nuevas en St.Pete.
P: Hablemos de la pandemia: ¿Cuáles han sido los mayores puntos débiles para las empresas de RIA afiliadas a usted?
A: The biggest ha seguido liderando y manteniendo intactas sus culturas únicas. ¿Cómo mantenemos al equipo unido cuando todos están remotos, cuando todos están ocupados trabajando en su tarea? ¿Y cómo contratamos gente nueva? ¿Cómo orientamos, formamos y desarrollamos a nuevas personas, las arraigamos en nuestra cultura, cuando todo lo que estamos haciendo es remoto?
Hemos trabajado con ellos para crear un montón de eventos que les permitan ver diferentes lados de sus miembros clave, especialmente los nuevos. Por ejemplo, hicimos un evento de cocina (a través de videoconferencia) con el chef Marc Forgione donde permitimos que todos obtuvieran los ingredientes en casa con sus familias, y todos cocinamos junto con el chef Forgione en su cocina personal.
Lo que también ha sido muy útil para el tema del liderazgo en este momento único es un portal que armé para que todos los directores generales de nuestra comunidad interactúen en privado. El compromiso es alto; los asesores van y vienen con problemas relacionados con el personal o con los clientes. Realmente encuentro que los mejores asesores quieren ser independientes, pero no solos.
P: También relacionado con la pandemia: Dynasty tomó un préstamo del PPP, al igual que varios de los RIA que apoyas. ¿Qué piensa de las críticas, en gran parte desde dentro de la industria, de los asesores que tomaron los préstamos? Además, ¿planea pagar su préstamo?
R: En ese momento, el mercado estaba fuera del 30% y nos enfrentábamos a un momento muy único con posibles crisis financieras y de salud al mismo tiempo. Muchos empresarios y empresas estaban preocupados por proteger a sus empleados, y los préstamos PPP les brindaron a las personas un poco de tranquilidad de que no tenían que tomar decisiones difíciles sobre la dotación de personal en ese momento. Si no está teniendo una conversación, o pensando en cuál podría ser el impacto a largo plazo, si esto continúa con su nómina y su capacidad para mantener a la gente empleada, entonces creo que está loco.
Observamos de cerca el programa, consultamos a numerosos expertos, hablamos con nuestros clientes y decidimos que, para beneficio de nuestros empleados, tenía sentido para nosotros. Utilizamos el préstamo exclusivamente para la nómina de los empleados. Estamos pagando los intereses del préstamo y monitorearemos el medio ambiente hasta el final del año, cuando tomaremos una decisión sobre qué hacer. Si solicitas perdón es una conversación completamente separada porque no sabemos cómo será el futuro.
Creo que la mayoría de los clientes, francamente, estaban diciendo a los asesores que apoyamos que lo tomaste. No se como puedes sentarte y avergonzar a la gente por tomar esas decisiones, y creo que es desafortunado que la gente en la industria haya hecho eso.
P: ¿De qué otra manera ve que la industria está cambiando como resultado de la pandemia?
A: Creo que el mayor cambio en la gestión de patrimonio que probablemente vendrá de lo que todos estamos experimentando en este momento es la importancia, o la falta de ella, de los bienes raíces.
Si piensas en 20 años atrás, todo eran grandes oficinas de caoba. Tenías que mostrar fuerza para traer clientes. Eso se ha puesto completamente patas arriba. Ahora tenemos algunos clientes que creo que se volverán completamente virtuales una vez que sus contratos de arrendamiento estén terminados. El mayor costo fijo para una RIA es el talento, y el segundo es el de bienes raíces. Como mínimo, creo que las empresas van a disminuir su huella. También creo que hará que más asesores de wirehouse se independicen. Uno de los mayores valores que obtienen los asesores de un wirehouse es la administración de los bienes raíces.
P: Tienes una estrategia de marca a largo plazo dirigida por un ex ejecutivo de Google. Cuéntanos más.
R: Contraté a Gordy Abel hace unos cuatro años. Ha construido una arquitectura de marca de cinco años para nosotros que se dirige hacia ese punto en el que Dynasty se convierte en el Sello de Aprobación de Good Housekeeping para el asesoramiento independiente. A los clientes de nuestros asesores les gusta getting obtener toda la potencia de fuego de una firma mucho más grande con el servicio personalizado local que desean de su asesor.
Desde la perspectiva del consumidor, cada vez es más difícil distinguir entre este asesor y ese asesor cuando todos dicen que son fiduciarios e independientes. Hemos empezado a ver más asesores en nuestra plataforma que se inclinan más hacia la marca Dynasty como parte de un juego de marketing de ingredientes. Intel es un ejemplo (de marketing de componentes), donde el dispositivo se mejora ligeramente porque tiene un chip Intel dentro.
Los asesores de nuestra plataforma ahora hablan de que su marca está impulsada por Dynasty. Entonces, para encontrar un asesor que le brinde consejos separados de dónde se fabrican y venden los productos, busque uno que sea impulsado por Dynasty. Y aquí están todas las razones por las que le gustaría trabajar con ese asesor: tienen soporte para ofrecer un mejor cumplimiento, para obtener mejores precios, mejor escala, mejor tecnología integrada, mejor acceso a los productos y mejores precios en los productos. Creo que cuanto más tengamos éxito con eso, más ayudará a nuestros asesores a diferenciarse en el mercado.
P: ¿Qué tan rápido espera que se lleve a cabo la consolidación en la industria y cómo afectará a los clientes finales?
R: creo que va a continuar a un ritmo rápido. Lo ves con custodios, con proveedores de servicios de oficina intermedia y con empresas de asesoramiento en la parte delantera. La escala proporcionará más inversión, desarrollo de marca, adquisición de talento, mejora de la tecnología, etc. En un contexto de estrechamiento de los márgenes, la macro demografía del negocio continuará impulsando la consolidación.
Debería beneficiar a los clientes en el sentido de que las empresas que les prestan servicios podrán invertir en una mejor tecnología en la elaboración de informes, en aplicaciones portátiles y en la formación de su personal que les presta servicios y les asesora. Permitirá que sus negocios de asesoramiento crezcan y sean más fuertes, y en última instancia, continuarán impulsando el acceso a más productos y servicios en toda la industria con más poder de fijación de precios que debería beneficiar a los clientes.
P: Gracias, Shirl.